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我國工程機械叉車行業發展趨勢

一個公司的長期發展需要有先進的理念和經營策略來支撐,而不是固步自封、鼠目寸光。市場發展中,看得到明天的人會先行一步,看得到後天的人會先富起來,看得到三天之後的人則會成為大富豪。這就是眼光決定思維,理念決定成敗。

如果在叉車行業工作至今超過五年以上的人,一定會有著這方麵的強烈體會。市場競爭中,打敗你的不是對手,而是你自己。每個人都喜歡周星馳《大話西遊》中的經典台詞,我修改下:“曾經有一個機會擺在我麵前,我沒有珍惜,假如上天給我一個重新來過的機會,我一定會對它說:不要走!”

這句話是青春娱乐网目前很多叉車代理商的真實心聲。

案例一:我在03年底曾經開發過一個台州路橋的代理商,當時他隻是一個體工商戶,擁有一間修理配件門麵,但是那時台州市場上隻有杭州叉車一家競爭對手,第一年他就完成了50多台的銷量,迅速在市場上立穩了腳跟。04年,合力也過來了,台勵福也過來了。我在04年底就感覺到了一種潛在的競爭正在逼近,於是和他商討對策。我勸他要改變經營模式,首先將門麵擴大,搞得專業一些,專門做叉車,將整車經營和配件庫分開管理。那時,我並允諾支持他門麵費用,協助他招聘銷售人員。05年我又和他就此事溝通過好幾次,但是代理商不為所動。後來這個市場的發展完全印證了我的擔心。05年往後至今,大連、美科斯、友佳、TCM、龍工、山推、奇瑞等幾乎所有國產叉車都紛紛進灘。到了現在,他那條街上已經成了叉車一條街,還不包括二手叉車經營的。去年,他由於銷售不力,已經被青春娱乐网中斷合作關係。但是最主要的是,現在影響他的不光是叉車銷售不出去,他的修理配件業務也受到了極大的影響,對他的公司生存造成了威脅,利潤逐年降低,經營越來越吃力。

這個案例很好的說明:機會是不等人的,當你在停步不前的時候,別人已經在悄悄搶進;當別人搶進的時候,你再想起步直追,已經晚了,市場已經被瓜分了,空間已經被擠壓了。

案例二、11年我在寧波開發過一個做海斯特叉車的代理商,這家公司成立至今總共才5年左右時間。但是發展卻很迅猛。從原來小小的兩間門麵經營,擴展到現在擁有1400平米的經營麵積,有寬敞明亮統一的辦公場所,公司員工發展到20多人,有專門的修理車間和配件倉庫,擁有大量的固定客戶群和大客戶資源。公司高層主要管理者全都入股參與管理,形成了上下一心,齊心協力,良好發展的勢態。當然,這成功的背後依賴於老板有一個先進的管理理念,高瞻遠矚的發展眼光。

這個案例說明:腦袋決定思維,理念決定未來,一個有發展理念和注重管理的代理商會發展的更快更強更大。

通過上麵兩個案例,青春娱乐网清楚的看到了一種對比,決定成功的因素不是看誰出發的早,而是看誰出發的方向正確,看誰在前進的道路上看的更遠。

那麽,現在國內叉車代理商與廠家的模式又是怎樣的一種局麵呢?青春娱乐网下麵來細分:

1、廠代合作。就是純粹的廠家代理商經營模式,廠家給代理商一個政策,簽訂代理協議,然後就任由代理商自生自滅,每年底按照代理協議結算返利和其他費用等。代理商也無遠大目標,能做多少是多少,即使做了代理,可能也是明修棧道暗渡陳倉,什麽叉車好賣就賣什麽叉車,賺錢是第一的。

這樣合作的結果就是:壽命短,平均一到兩年彼此就要更換合作夥伴,中斷關係。最終受影響的還是廠家。代理商表麵上看沒什麽損失,但是頻繁的更換品牌,卻使客戶對其產生了極大的不信任感,尤其是之前的老客戶群。同時頻繁更換品牌的結果是,最終都拿不到一個好的品牌,結果當對手品牌度越來越強的時候,自己已無品牌可做,市場徹底溜走。

2、扁平渠道化模式。扁平渠道化,指的是廠家與代理商一起共同發展,廠家並不完全依賴代理商的銷售力量,而是將代理商當做了一個資金周轉、貨物中轉的物流平台,這就逼迫代理商要跟著廠家的步伐一起前進,必須要達到廠家的市場計劃指標和發展目標,才能彼此合作良好。同時廠家廠家不會設立獨家代理商,而是大量發展分銷商,利用他們的資源和平台來占有市場。

這種模式建立的前提是,廠家必須擁有強大的品牌支撐,市場知名度較高,客戶群接受度高,代理商們不論規模大小、素質高低,都能迅速走量,其原因就是代理商仰賴廠家,而不是廠家仰賴代理商。這種主體不同,主動權不同,是這種模式的根本。比如合力叉車、杭叉就是如此。他們在市場上擁有強大的話語權和占有率,合力叉車2010年的銷量是3萬多台,2011年近5萬台,2012年已經突破7萬台了,就是得力於這種營銷模式的轉變。

但是其弊端是:代理商永遠不可能擁有自己獨家的品牌代理權,始終隻是作為一個物流平台的角色,也無助於自己公司的成長,而且渠道命運始終被捏在廠家手裏,隨時可以取締。他們的客戶永遠不是衝著代理商的品牌去買的,而是衝著廠家品牌去的,換言之,換做阿貓阿狗都一樣能做好。

3、直銷代理並存。比如美科斯,他們前期給代理商拋出了巨大的利潤蛋糕,比如低價格,巨大的返利誘惑,廣告支持,樣車鋪底。代理商於是心動了,全力以赴的開拓市場,但是後期卻發現,廠家也在做直銷,有的地方甚至直接開設了門市部。這樣,就產生矛盾了。但大多數的代理商又同時在這樣的矛盾中繼續糾結的與廠家合作著,因為他們舍不得市場,唯有繼續努力的開拓。

然而,這種結果是,同床異夢,忠誠度下降,代理商也在日思夜想的尋找著其他品牌代理。

4、廠家培養、渠道資源共享的新型代理商。以龍工、柳工為例,其實龍工的代理商數量並不多,但都做的很大。而且他們的代理商隊伍很有意思,很多原來都不是叉車行業的。因為龍工、柳工有工程機械的銷售渠道,在前期大量的依靠了這部分工程機械的代理商來拓展市場,但是效果並不理想。於是龍工迅速轉變思路,開始扶植自己的代理商,走2S、4S店的經營模式,要求代理商首先必須是一般納稅人,有專門的經營場所,龍工廠家出錢統一裝潢,統一VI形象設計,並給與價格、政策、周轉資金上的大力支持。代理商必須建立銷售隊伍,大力拓展市場,不惜一切代價完成廠家下達的市場指標。於是,龍工在一兩年內迅速崛起,市場量迅速上升,在2010年龍工工廠銷量達到1萬多台,2011年已經突破2萬台。

但是,這樣的模式下麵卻隱藏著很大的弊端:利益捆綁,一條繩上的螞蚱,廠家每年的指標迅速上升,代理商壓力劇增,利潤劇減,唯有不斷的走低價,犧牲單台利潤跑銷量來賺取返利,同時依靠每年不斷遞增的量來補齊利潤缺口,甚至為了跑量采取分期付款,造成了貨款回收風險。如果一旦資金鏈斷了,或者代理商銷量下滑,就必然造成合作關係受損。如今這種現象已經在杭州、溫州、以及其他省市地區的代理商處都已出現,有的並走上了訴訟的程序,代理商巨虧,廠家起訴追款。

出現這種局麵並不是說龍工廠家如何不講人情,而是由於這種拔苗助長式的模式隻利於短期市場拓展,不利於長期市場跟進。

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